趋势网(微博)讯：6月5日消息，易迅网CMO顾思斌今日在易迅网七周年媒体沟通会上表示，易迅与京东仅仅存在时间上的差距，因为京东正享受品类扩张和区域扩张之后的增长红利，而易迅则刚刚开始这个步伐。

顾思斌指出，从营收结构角度看，现在的易迅如同2010年的京东，正处于品类扩充和区域扩张的关键时期。但易迅会走与京东不同的一条道路。未来一年，易迅的目标将是成最佳用户体验的电商公司，从而实现对老对手京东的“弯道超车”。

顾思斌透露，通过在重点区域和重点品类上的运营，易迅增长已大幅超越京东，这也让易迅看到快速缩短差距可能。易迅将在品类、区域、价格、物流、售后等全链条用户体验环节实现突破，为此易迅各部门将制定和完善一系列针对用户体验的提升计划。

与京东的差距仅是时间

易迅披露的信息显示，2012年易迅的订单金额比上年增长195%，订单量增长153%，单日峰值UV也从2011年的100万提升200%，达到单日峰值300万的水平。覆盖地域上，也从以上海为核心的华东地域延伸到华南、华北、华中和西南、西北，类目也从单纯的3C数码扩充到通讯、大小家电和日用百货，一个大型全国化综合性购物平台的轮廓正显现。

这样的发展轨迹很容易让人联想起京东。03年成立的京东同样是在成立的第七个年头开始百货、图书等类目扩张步伐。所不同的是据公开数据显示，2010年京东的销售额大概是在100亿元左右，而易迅在2013年的目标销售额则是150-200亿元。

对比易迅和京东的发展轨迹，顾思斌认为，按照易迅的规划，到2016年易迅将达成1000亿的成交规模。易迅也认为，必须要有和京东不一样的差异化路线才可以实现这个目标，“因为市场上并不需要两个一模一样的B2C企业。”

在顾思斌看来，一些B2C企业为追求盲目扩张，经常牺牲用户体验，虽然规模上去，但带来的是口碑折损和倒退。“我们希望从用户视角看待易迅的发展，面向未来去设计运营的游戏规则，做传统零售模式的颠覆者”，只有这样才能实现“弯道超车”。

品类局部尖刀突破

“对于易迅来说，只需要导入拍拍的商家和商品，一夜之间就可以做成全品类。但这样消费者的体验会更好吗？”顾思斌认为，B2C相比C2C追求的不是丰富和廉价，而是满意和效率，在这个前提下，易迅选择从重点品类和重点地域逐步突破打法，希望在核心品类和重点区域做到极致体验，做专业一个品类，服务好一个区域，再谋求扩充。

“今年三星手机和易迅签订了20亿采购额，今年易迅将超越京东成三星线上最大的零售平台。”顾思斌表示，一年时间易迅手机通讯类目成交额增长500%，截至2012年底，易迅在自营B2C手机市场份额超越苏宁易购，位列第二位。在电视机品类，易迅与京东的差距也由15倍缩小到不到5倍。

“我们并不是一味的冲价格。3000元以上的高端智能机型占比易迅手机销售总量的24%。用户来易迅，是因为易迅提供了不一样的价值。”据顾思斌介绍，从去年11月份开始，易迅重点加强对于高端智能手机新品的推荐和首发，华为荣耀4、HTC白蝴蝶、三星galaxy S4、中兴Nubia、三星galaxy Mega6.3寸等系列市场最热门高端智能机都选择易迅做为独家或联合首发。

“我经常可以看到易迅首发的jawbone智能手环、TPlink的盒子和三星S4在微信朋友圈里被大量转发推荐，这说明消费者认可这些产品并乐于向最亲密的人分享。”目前，这种模式也开始在易迅新进入的家电、百货等领域得到快速复制。

顾思斌表示，针对新品潮品以及主流热销商品，易迅有一套完整的商品信息监控和扫描体系，对于竞争对手热销商品、用户主动搜素但易迅没有的商品以及最新上市的新品，这个系统都会提供决策依据，并且由一个叫做战略单品的小组迅速投入资源、开展人工操盘。

在地域上，相比于当时京东一开始就强攻全国市场的做法，易迅选择从华南开展突破。去年易迅将主要的区域资源都聚焦到以深圳为核心的华南。到年底时易迅华南的订单日均已突破2万单。今年第一季度同比12年第一季度增长超过10倍，而同期京东的华南地区的增长仅有2倍。

“未来复用这套方法 论，13年有能力在新仓建设，及地区分仓运营核心能力上有突破。”顾思斌称，易迅将在现有的上海、北京、深圳、武汉、重庆、西安六个仓储物流中心基础上，新建广州、南京、成都、济南、青岛、沈阳、福州、郑州、长沙、杭州等10个仓储物流中心。

到今年7月份，易迅的仓储面积将相比2012年增加一倍，货到付款的城市可以覆盖约83%的网购市场。一日三送或一日两送的城市可以达到16个，一日一送的城市可以达到125个， 其余区域和第三方区域均为次日达或隔日达。

累计补偿消费者近450万元

除在品类、区域的扩张上走出一条新路之外，易迅在电子商务全流程环节中的价格、物流、售后等环节都采用新方式。“大家对易迅的感觉可能是价格杀 手，比较善于打价格战。但很少有人真正了解，易迅也是全行业唯一一家推出主动价格保护的企业。”

顾思斌认为，过往电商行业的价格战是建立在企业和消费者信息不透明的基础上，因此引发大量虚假促销、先涨价后降价和频繁调价等损害消费者利益的行为。

对于这些传统电商价格领域的痛点，易迅提出从监测到收敛再到容错的一整套机制。“在指标测量阶段，我们会通过内部CPI（价格指数）体系监测市场价格和竞争对手，在收敛机制上，我们会进行及时的比价和跟价，在容错机制上，会通过贵就赔和价格保护来补偿消费者损失。”顾思斌表示，今年前四个月，易迅的贵就赔和主动价保服务已累计补偿消费者近450万元。

在物流领域，很多电商企业认为一日三送等配送方式是高成本物流方式。对此，顾思斌算了一笔账，“如果一个区域每天有10万单商品，按照行业普通的一日一送可能需要500辆车和1000名配送人员，而一日两送则可能只需要250辆车和500名配送人员，而一日三送则可能只需要160辆车和300名左右的配送人员，其实对于易迅来说一日三送是降低单位物流成本，随着各地订单量的增加实际上提升整个运营效率。”

顾思斌指出，易迅的一日三送是一种面向未来的规则设计，考虑到作业生产的扩容和订单量变化等因素，这也导致竞争对手无法跟进，此前京东曾试图在上海跟进一日三送，但很快就放弃。不久之前，京东在北京推限时达服务，但需向消费者收取49元的运费。

在售后方面，目前很多电商将售后作为成本中心，往往会设定较高门槛来让消费者放弃维权。然而易迅却将售后部门定位为了体验中心，比如说易迅售后部门为了应付投诉设立了一个快速响应基金，而且要求售后部门必须要用每月配额80%以上来解决售后的难题。

此外，易迅对于300元以下的商品推出主动上门换新，顾思斌表示，“对于消费者很少遇到的维修难题，而我们每天要应对几十单有着熟练的经验，所以对于消费者这种要求我们要责无旁贷的帮助解决，而不应该设置任何门槛。”

顾思斌表示，目前易迅围绕消费者满意度，从商品体验、网站流程、客服体验、售后体验、收货体验等建立一整套指标化、可视化体系，基本上做到每个关键节点都有数据反馈，并会根据这些反馈及时的做出调整和优化。

易迅网CEO卜广齐在一次内部讲话中曾表示，2013年开始，电商行业竞争已进入最后决赛阶段，2-3年内行业格局将基本成型，易迅将迎来最大的一波发展机遇。业内人士表示，作为腾讯电商旗下的自营平台，易迅相比京东来说，没有盈利压力，从用户体验角度入手将会有效提升易迅平台用户粘性，为其长远竞争奠定基础。