美团给创业者的启示

有的公司融了巨额资金后，喜欢快速扩张，把面铺的很广、战线拉的很长，但是资金再多也是有限的。美团做的生意虽然一直是一个烧钱的生意，但是它能做到烧钱有度，节奏控制得当。当年，当它的对手全国铺开的时候，美团是专注于一部分重点城市；当它的对手烧钱做地面广告的时候，美团专注于更低成本更高ROI的网络营销；当它的对手大肆招人的时候，美团可能只有对手一半的人力配置。

而当它的对手弹尽粮绝，资金断裂的时候，美团则开始用相对更激进的方式开拓业务、推广品牌，一举奠定团购领域的领先位置。

美团的节奏还体现它总是一个业务做到第一或形成一定壁垒之后，再进入新的业务领域。我们可以看到美团从团购到电影到酒店、外卖的产品线延伸的时间点。

另外，美团的节奏还包括引入职业经理人的节奏，下边再表。

2、聚焦主要指业务的聚集。

当时不少团购公司在本地生活服务的团购增速下滑或难以保持持续增长的时候，采取了扩品类大举进入实物团购的策略。美团当时虽然也做，但占比很小。把一个业务做深做透，这就是聚焦。而那些大举进入实物团购领域的公司，本质上把自己变成了一个电商公司，随之而来的仓储、物流的成本高企，把自己更快速地拖入了资金枯竭的境地。

美团的聚焦还体现在它后续的品类扩张，从团购到电影到酒店、外卖的品类扩张，并不全是什么热做什么，而是聚焦于自有用户群的吃喝玩乐。美团基本形成了用户场景的自然延伸，粘性会很强。各场景的相互关联使得在竞争中一方面能够快速孵化新业务；一方面可以更容易的召回老用户，哪怕其中单一业务的用户一时被这个业务的对手拉走了。

3、技术。

不知道这是不是和美团创始团队的清华理工男的背景有关，他们貌似一开始就极其注重IT系统的建设。也就是依据于此，美团才能够做到相比同行更优质的商户和消费者服务，更少的人力。这一点其实和绝大多数创业公司的路径选择都是不一样的，绝大多数信奉并选择野蛮生长，先把人和钱用在扩张上然后圈地后再提升后台系统，极少有一开始就注重后台建设的。用户体验是很容易挂在嘴上的，但真一开始落到实处的极少，尤其是O2O这种极其依赖线下扩张的模式。

4、团队。

美团的表面光鲜、高速发展令外界各种惊叹与羡慕嫉妒恨。但是光鲜的背后是持续多年的付出。我想熟悉美团的人都知道他们的工作强度有多大，几乎是超出人极限的。很难想象如果他们的创始团队不是多年的同学和持续创业的伙伴，几乎是不可能扛得住的。

当然，美团的团队强大还在于引入外部的高管职业经理人。我相信后来进入的和创始期间就在美团工作的在工作上肯定有矛盾、有冲突。如果没有，那根本就没有引入的必要了。

可以从结果倒推，创始团队和后入团队的协作和融合是成功的。当然，他们也不是像有些创业公司似的有钱了就一股脑的吸收一大批空降兵，然后在内耗中迅速自杀。相对来说，美团引入外部高管是比较慢的，给人的感觉是消化融合了一个再消化融合下一个，以免自己用药过猛。

以上是我站在门外对美团粗浅的分析，未必都准确到位，也不能说明美团最后就能赢取胜利，只算是美团发展脉络的一个外部梳理。当然，美团也有美团的问题，比如团购的品牌属性会在未来对其业务发展有所制约等等。

由美团的案例，我自然就联想到当下无数的创业公司，尤其是我所在的在线教育行业的创业公司们。基本上我认为美团做对的事，现在都有很多创业公司在走着相反的错误的道路。

我可以拿当下最火热的教育O2O为例来对比看看。

有的公司像美团一样采用一个或几个点做深做透的方式，有的公司则一窝蜂的布局N多城市，但每个城市都浮于表面，停留在布点的层面，其实这种不打牢根基的方式基本可以注定是无效的，禁不起竞争的——这就是节奏问题。

有的公司切入的时候聚焦在学生应试辅导领域，有的公司则琴棋书画音乐舞蹈全上；有的公司聚焦在个体老师或机构，有的公司则个体老师和机构一勺烩了。虽然我现在无法断言不同的运作模式最终谁胜谁败，但是我觉得对于一个初创公司，更聚焦一点突破显然是一个更优选择。这无关你融资的多少——这就是聚焦问题。

有的公司一直是创始团队，有的公司则是分批次引入新高管，有的公司则是一窝蜂的引入高管。最后这种，我听说有的公司没多久都已经开始内斗分崩离析了——这就是团队的问题。其实很少有像美团那样同学连续创业的团队了，更多的是无论草根还是豪华团队，都是拼出来的，我相信从持久力和信念上，都很难和美团这样的相比。

技术问题就不用说了，目前这些做教育O2O的，从前台表现出来的产品技术看，没有谁真的把技术问题放到首要问题的，更多停留在嘴上。

看到此文的各公司领导们、高管们，如果你们觉得我说的还有道理，赶紧自己对号入座一下。有则想之无则加勉……祝你们成功！