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摘要:现在有很多关于职场文化的讨论。但它到底是什么?如何创造好的职场文化?如何使它持续下去?下面我们将由Crankset Group——美国一家专注于帮助各种企业建立企业文化系统的公司的创始人查克•布莱克曼带领,揭开“企业文化”神秘的面纱。

趋势网(微博微信熊掌号):如何创造有效的企业文化?

现在有很多关于职场文化的讨论。但它到底是什么?如何创造好的职场文化?如何使它持续下去?下面我们将由Crankset Group——美国一家专注于帮助各种企业建立企业文化系统的公司的创始人查克•布莱克曼带领,揭开“企业文化”神秘的面纱。

,创始人,如何创造有效的企业文化

Crankset Group的创始人查克•布莱克曼(Chuck Blakeman)解释说,文化是每个员工都必须认同的一种信念,否则公司可能会有创建一个“没人能遵守”的价值体系的风险。查克•布莱克曼在公司创立过程中十分重视企业文化的建立。

公司的价值观和原则应该规定所有员工如何对待彼此;强调开放、透明和包容;鼓励创新和冒险,详细说明公司的目标。但仅仅打印出一份职责描述或使命显然是不够的。创建和维持良好的企业文化需要大量的后续工作。一家公司可能会有一份几百页的员工手册,详细地说明其使命和价值观,但仍然无法建立一个统一明确的价值体系。

就算提供额外的娱乐津贴和福利,比如免费食物和乒乓球,也不会对企业文化的建立有明显的帮助。《文化引擎》(the culture Engine)一书的作者克里斯•埃德蒙兹(Chris Edmonds)说,“如果在企业文化中,人们被低估、彼此疏远,那么所有的零食都只能满足他们的生理需要,不会改变人际关系,也不会改变人们对待彼此的方式。”

建立价值观

,创始人,如何创造有效的企业文化

所有企业都应该做的第一件事是建立一套完整的价值观,它不仅决定了企业如何在社会中运营,还决定了员工如何对待彼此。布莱克曼说,公司的核心价值应该就像是“指路明灯”。在他自己的公司,员工会在会议上背诵价值观、愿景和使命,不仅如此,他们还需要举例说明在工作中、书中、电影中或在现实生活中看到的其中一种价值观及其是如何发挥作用的。

创造一种持久的文化

,创始人,如何创造有效的企业文化

但是,即使公司建立了良好的文化,也需要付出努力才能保持下去,而且随着公司的发展、被收购或改变商业计划,它也可能偏离轨道。

当代理记账公司Bench刚刚创立时,首席执行官克罗•斯比(Ian Crosby)说,该公司的价值观和使命在一本手册中有详细说明,他们有非常“宏大”的企业文化。克罗斯比说:“我们有很多崇高的想法,这太棒了。”但当公司扩张时,这种文化就脱离了正轨。

随着Bench的发展,许多新的管理人员加入公司,但它的文化并没有随着它的规模变化而调整。员工的工作时间很长,越来越不容易达到目标,这导致人们不愿分享信息,害怕冒险。“这种文化没持续多久,”克罗斯比说。“这本手册充满了一厢情愿的想法。”

越来越难以达到的目标使得员工认为企业原则是一种激励的方式,而不是公司的文化期望。克罗斯比说,手册有助于建立一种企业文化,但他补充说道:“如果你不遵守你在手册上写下的话,它就变得毫无意义。”

公司现在有五个原则来指导它如何运作以及员工如何对待彼此。克罗斯比告诉他的经理们,这些原则是新的准则。这些原则在各级别的公司会议上得到了强化和大多数员工的支持。此外,公司还决定每半年进行一次员工幸福感调查,以了解员工对文化的感受。

将船舶扶正

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一个公司需要一段时间才能意识到它存在文化问题。通常,在Edmonds被叫来帮忙之前,企业会遭受“组织心脏病发作”。他说:“文化关乎工作关系,而不一定关乎工作表现。”,“高层领导从来没有接受过培训,甚至没有研究过职场关系的质量管理。”

SalesLoft的首席执行官兼联合创始人凯尔•波特(Kyle Porter)说,他把公司搞砸了:“我烧光了所有投资者的钱,不得不从头开始重建。”他将他的失败归咎于自己缺乏一定的领导技巧,没有把价值观放在业务的中心。因此,他阅读了100多本关于领导力和公司运营的书籍,并创造了推动公司发展的五大核心价值观。这些价值观在公司员工中根深蒂固,在招聘过程中也被灌输。每一位面试者都要经历一次文化筛选,由一个两个人组成的团队负责提问,以确定候选人是否符合公司的核心价值观。高层求职者在面试过程中遇到几个“雇员面试官”是很常见的。波特最近聘请了一位首席营销官,他在被聘用前会见了20名雇员。

设计、调整、完善

,创始人,如何创造有效的企业文化

在与公司合作时,Edmonds使用了 “三步走”的过程来创建良好的文化:设计、调整和细化

他说,第一步是在可观察、有形和可衡量的行为中定义公司想要建立的价值观。但这是最简单的部分。计划的调整是最艰难的,最长的一步,并可能需要12到18个月。这部分要求管理者不仅要亲自实践这些行为,还要指导他们的直接下属实践这些行为。

他表示:“你可以宣布任何你想宣布的事情,调整它们,并接受可能的后果——这是最困难的。”公司应定期对员工进行调查,评估领导层的执行情况。完善阶段应该发生在每隔几年或有重大事件发生时,例如合并或者收购。

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