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AT&T：

运营商巨头

AT&T的规模一直在不断增长，但却始终管理得井井有条。它赢得了金融分析师们的赞誉，股价也一直在上涨(股东回报率增加10%，并回购了100亿美元的股票)。

在最近的9个月中，AT&T的无线业务收入超过430亿美元。而在此期间，AT&T从BellSouth手中收购的Cingular无线业务收入则超过了270亿美元。2006年第四季度，AT&T的预期收入为160亿美元，Cingular的收入为100亿美元，而AT&T全年的营业额预计达到了960亿美元。虽然话音业务收入(占54.5%)依然是AT&T资产平衡表中的主项，但其数据业务收入(28.5%)已经在不断的增长中。

我们可以看一看反映AT&T运营状况的下面这些数字：其全球骨干网由超过53.5万公里的光纤组成，每个工作日要处理7.6PB的数据流量；在全球托管着30个互联网数据中心，5个全球网络运营中心和10个全球客户支持中心；在150个国家大约部署了10万个AP，与190家运营商保有战略性合作关系。

尽管经过了多次并购，但AT&T并未失去其企业客户基础。2006年，AT&T将其安全业务扩展到了10项以上，并发布了面向企业的24项业务。在运营商中，AT&T如今是拥有企业级业务项目最多的运营商之一，从应用管理到安全管理应有尽有。尤其值得一提的是，2006年它还将其Opt-E-MAN虚拟专用LAN服务扩展到了23个美国城市，并且通过了思科的QoS认证。

2006年，AT&T收购了应用服务提供商USi。2007年，AT&T将会重点关注其全资子公司Sterling商务和USi进军企业服务架构市场的努力。

尽管未来看起来是充满希望的，但在其获得巨大成功的进程中存在一个关键问题——即对BellSouth的收购。在本文截稿之时，AT&T还在等待FCC的批准，但即便获得了监管部门的批准，两家运营商业务的集成也将会成为AT&T新年中的最大挑战。

不管怎么说，AT&T都将会更好地调配其在管理、资源、服务和策略等方面的优势，从而让2007年成为硕果累累、获得更大成功的一年。

CISCO：

业界主宰

像思科这样强有力的公司完全符合这样的比喻。你可以称呼它为在市场中势如破竹的旗舰型战列舰，似乎无人能与之匹敌。或者，由于整个网络业界与思科之间存在着爱/恨关系，你也可以将其比作纽约扬基队(只可惜在网络业界似乎还没有能与波士顿红袜队相比的公司)。

甭管这些比喻是否有些玩世不恭，但它们都伴随着尊敬和钦羡。事实上，整个网络业都会妒嫉思科的地位，因为它在两个基本的财政指标上拥有最佳的竞争优势：营收增长，思科达18%，而行业平均仅为14%；运营利润，思科为27%，而行业平均仅为10%。

在过去几年间，思科的收入差不多每年都以13%的幅度健康地增长，2006财年已实现营收285亿美元的水平。金融分析师们对思科2007年的营收预期更高，整体营收的预计增幅为14.7%，可实现全年327亿美元的目标。而最令人感兴趣的是它所涉足的那些增长虽然缓慢，但却是稳定的新的收入来源。

虽然思科85%的营收将会继续来自产品，只有15%来自服务，不过其来自路由和交换产品的收入正在逐渐下降，而来自一些新兴技术产品——如家庭网络、SAN、IP电话、WLAN和安全等的收入则在逐渐增加。这些新兴技术产品对思科2005财年的贡献达16%，对2006财年的贡献达20%，预计对2007财年的贡献将达到23%。思科新兴技术战略正在使该公司的收入流呈现出良好的多元化增长，足以规避市场泡沫可能带来的影响。

在向新兴技术的转移时，思科必须具备适应企业服务的综合性战略。例如它目前所具有的生命周期服务可帮助企业准备和优化其网络；技术服务可保障网络的有效运营和更新；还有远程运营服务等。此外，它还有35项深奥的产品可适用于众多的行业市场，其中包括金融、医保和制造业服务等。

虽然思科每年投入研发的经费高达30亿美元，但业界似乎更关心其并购行为。思科自创业以来已经收购了100多家公司，仅2006年就收购了12家。

但也正因为这一切，针对思科的批评声也从未中断过。客户们抱怨昂贵的价格和产品的可靠性，合作伙伴抱怨外部竞争太多，增值代理商抱怨利润低，竞争对手则抱怨其掠夺性的营销和销售行为。不过说真的，这里面嫉妒的成分居多。

EMC：

构建存储王国

说老实话，EMC本不应该存在。其生命开始于通过电话销售内存卡，然后当IBM、StorageTek和HP坐失存储产品研发良机之时，一跃而成为磁盘存储市场的技术领先者，这之后又通过收购并整合一些强有力的细分市场的企业，从而构建了它独一无二的技术优势。

EMC能否将其在存储业界的领先优势转向其他新的IT领域呢？如今其老的竞争对手已从各自的技术酣睡状态中清醒过来，新的竞争对手也正在快速地进入它的核心市场。

那么客户是怎么看待EMC的呢？一家金融集成商的CIO是这样说的：“我们的供应商大约有100多家。每一次出了问题我都不得不派我的IT人员去用户那儿解决问题。我只想要更少的厂商，我想从它们那里获得更多！”

他这么说到底是什么意思？首先，作为集成商他已厌倦了这种集成所有不同组件的活，他想要的供应商是能够将所有这些组件无缝集成的厂商。第二，他说那些组件厂商彼此之间的解决方案根本看不出谁比谁能好多少。而第三，他是在向EMC发出一个挑战，你到底能否成为一家真正拥有完整解决方案的战略性厂商，还是不过就是一家战术性的厂商？

而EMC的战略和挑战也就在这里。创业初期的技术造就了EMC，也使它成为一流的工程设计专家。如今，它正在两个领域中日渐成熟——财务工程设计和技术集成。从2003年以来，它已收购了一批公司，很多人都说它与其说是在收购企业，还不如说是购买了好的技术。这些技术既为其带来了客户基础，也为其带来了受过训练的销售队伍和服务体系，如果要它自己来建造这些，大约得花10年以上的时间。

下面这一点是毫无疑问的：如果EMC想转型做一家高处不胜寒的战略性厂商，那么收购就不只是最好具备的东西，而应是必须具备的东西。对大多数IT企业的老板来说，存储是很烦人的。但假如你是一家金融公司的CFO，知道你必须很好地保存每一封电子邮件，否则就可能违反法规遵从要求的话，存储就不再是烦人的了。如果数据备份到了能让你迅速恢复企业管理的时候，存储就不再烦人了。

那么，下一幕会怎样？EMC的地位其实并不牢靠，因为它显然无法与IBM和HP的一流咨询师相匹敌，帮助客户找到最佳的解决方案。因此为了聪明地扩张，它必须寻找属于自己的蓝海。第一批新领域就是以存储作为不可或缺部分的那些领域。比如通过收购Documentum进入内容管理领域，通过收购Legato系统进入企业存储管理领域等。如今，因为对RSA安全公司的收购，EMC又进入了安全和恢复管理领域。

EMC现在已有一半以上的业务来自存储之外的领域，它因此也改称自己为信息基础设施厂商。

不过它还是能看到自己所面临的挑战：企业网拥有复杂的数据库，随时需要提供帮助，需要对故障进行根源分析；企业办公人员需要降低每笔交易的成本，并增加可用性；企业客户还需要为新的互联网应用正确地传输数据等。

总的来说，EMC还是有机会与IBM以及HP等厂商展开竞争的，只要它能够让其存储客户感到满意(这其实需要大笔的研发投入才行)，只要它能够用合适的价格收购合适的公司，只要它能将收购来的产品无缝地并入其产品线。

HP：

丑闻缠身 影响力依旧

去年9月份之前，HP的公众形象看上去很不错。在CEO马克·赫德的领导下，HP的业务开始恢复元气，在业绩上甚至超过了IBM。HP的市场推广和销售正如火如荼地开展,公司的一切似乎都步入了正轨,然而这种玫瑰色的前途却在忽然间撞上了一堵墙。

一股飘散着臭味的暗流搅乱了前进的航向，因为董事层人士的愚蠢而发生的令人感到悲哀和恶劣的故事，公然地弃企业的信仰于不顾。在发现董事会会议的内容外泄之后，董事会主席Patricia Dunn纵容了对泄密董事会成员的非正常调查。这样的调查丝毫不亚于政治迫害，因为它牵涉到了非法的信息收集、监视和暗中调查。审理此案的美国加州首席大法官在描述这一事件时所用的词汇是“愚蠢到了不可思议的地步”。

这种混乱局面的结果是，一位董事辞职，Dunn下台成了普通董事，赫德升为董事会主席。然而，尽管发生了如此这般的丑闻，但令很多人大跌眼镜的是，HP的股价却在去年全年出现了持续不断的上涨，董事会的丑闻似乎根本影响不了其股价的上涨。

赫德制定的营销策略的确在起作用。根据StreetInsider.com的撰稿人Yaser Anwar的说法，“在过去两年中，HP有将近80%的利润增长都来自其企业服务及存储和个人系统集团这两个部门，因为重新整合了产品线、降低了成本、制定了新的定价策略，因此实现了利润的最大化而不是营收的最大化。”

HP制定了关注赢利水平的战略，其产品也在服务器和刀片市场上显示出了技术和营销方面的领先优势。虽然这些领先优势可能会在未来一两年内逐渐失去，但HP依然会保持其市场地位。如果不出现较大的市场波动，HP将能够保持其增长态势，至少能够保住目前的市场份额。

HP最大的威胁来自Dell的直销。为了应对这一威胁，HP开始采取更为积极的策略，正在改变它与销售网络的关系。据报道，HP在欧洲正计划绕过其代理商，尝试一种能与其荷兰最大的120家客户直接联系的营销模式。这种大胆的、具有潜在高利润的营销方式在美国代理商中间可能会遭遇反对，因为代理商们会认为HP最终会让他们出局。

HP在网络管理业务上也采取了积极的发展策略。HP不久前对Mercury的收购就让其拥有了全新的客户基础。Mercury的应用开发管理产品很好地补充了HP的OpenView网络管理软件。

在最近与微软签署的为期三年、价值3亿美元的企业合同中，HP显示出了它的精明。2006年高达917亿美元的销售额已经让HP超过了IBM，而与微软的合同将会极大地刺激它在企业市场的销售。

IBM：

服务业之巅

IBM讲述了高科技行业中一个经久不衰的成功故事。每一代IBM人都会发现自己处在下一代行业革命的最前沿。50年前，IBM将自己建设成为主机计算的领导厂商。25年前，它成为个人计算时代的先驱。最近10年间，它已成为全球最大的IT专业服务提供商。而在网络环境中，专业服务正在成为开放标准、开放源码软件、SaaS和SOA架构之间至关重要的结合点。

IBM树立这一最新战略目标的努力应当归功于其前任CEO郭士纳。正是他在上世纪90年代创立了IBM的全球服务部门，把IBM原本属于各个垂直行业的咨询、系统集成业务和可管理服务解决方案整合到了一起。从2002年以来(在郭士纳离任之后)，IBM全球服务部在公司总收入中的份额已从40%增长到了54%。

IBM健壮成长的专业服务业务也为其从硬件和软件市场的退出战略提供了一个可以站得住脚的理由，因为曾让其获得早期成功的软硬件业务正日益成为利润微薄的商品化业务。IBM不断地从其SOA应用基础设施、中间件、数据管理及工具业务中取得了令人印象深刻的利润。它何时会开始在企业级开源产品的所有细分市场上与对手展开竞争，这只是个时间问题。

IBM面临的最棘手挑战就是要决定何时放弃它自己众多的企业级软件产品，因为这些产品均面临着来自开源软件的持续不断的价格压力。IBM自己也急切地参与到了很多开源软件项目中，因为它充分意识到，开源项目将会为其最终要丧失掉的现金流寻找一块新的草地。

IBM的专家服务部门有可能成为它在开源时代的一张王牌。不久前，Oracle非常引人注目地宣布，将以低于Red Hat服务费用一半的价格为客户提供Red Hat Linux的许可、品牌、分销以及技术支持，这实质上等于断掉了Red Hat的氧气供应。假如IBM也选择采用这种Oracle风格的强硬手段的话，那它规模庞大的专家服务队伍就会成为全球范围内为第三方开源环境提供维护支持、集成服务的最强大的供应商。

当然，IBM的全球服务部同样面临很多对手的挑战。在企业级软件市场上，像Oracle、微软和SAP等强大对手都在通过战略性并购建立起各自的专家服务队伍。而在其他一些可与之竞争的专家服务企业中，像埃森哲、BearingPoint和德勤等也已成为IT服务领域中令人生畏的对手。任何一家开源软件经销商也都必须进行防御，以免自己的服务收入流逐渐枯竭。

在这一新的网络业格局中，IBM最终将会因为它巨大的规模、全球化的分布、众多领域的专家和长期建立的客户关系而获得优势。年复一年，它始终是网络计算领域众多蓝筹股中最好的一支。

INTEL：

偏执狂的星球

下面是你和英特尔CEO保罗·欧德宁之间的一场虚拟对话。

你：早上好，保罗。请问今天你想谈谈哪个偏执狂，AMD？高通？德州仪器？中国公司？低价挑战者还是市场饱和？

欧德宁(以下简称为欧) ：都可以谈。

你：这是个正确的回答！因为它们之间都是相互有关联的！从IBM PC于1981年问世到2001年这20年间，你看看，你们的处理器每一次的升级都会让你们曾经是最好的朋友比尔·盖茨狼吞虎咽一番。那时候是“安迪给什么，比尔就拿什么”，可到了2001年，情况开始变了。你们这种不断淘汰旧产品的战略以及消费者对全新电脑的渴求好像都不再行得通了。

欧：你告诉了我一些我不知道的事情。不过别担心，我还有其他高招没使呢。

你：那就让我们先谈谈你们对付AMD的招数吧。你们以前把自己的技术授权给了AMD，还以此向司法部门表示竞争是存在的。可如今AMD似乎并不领情。它已经成了一种真实的、强有力的威胁。不仅如此，它还与“每个孩子一台笔记本电脑”项目组的人共同联手向第三世界提供100美元一台的笔记本电脑，所以说，你们实际上是送给了它一件破坏性的武器。

欧：是这样。所以我正在告诉中国人，我要向他们推销300美元一台的笔记本电脑。我告诉尼日利亚人，我将为他们提供1200万美元的资金用于教师的培训——不过你可别问太多这方面的问题。凡是能抑制AMD销量的事都会花好多钱。

你：谈到中国，我知道你的一个主要创意就是进入闪存市场。20年前，你们退出了SRAM和DRAM市场，因为它们已成为利润微薄的普通商品，而廉价的日货又大量充斥着市场。你难道不担心到了2010年，中国货将会和1980年的日货一样把你们再次赶出市场吗？

欧：这在我的忧虑表中位居第4位。不过我正在将注意力转向第三世界。我正在为中国的网吧行业定制专用的电脑，在中国和印度还投入了大量的研发力量。

你：我们再来谈谈你们最热的市场，也就是移动市场。它占到你们销售总额的25%，每年的增幅高达65%，而你们在企业级市场的增长则很稀松平常。你们显然也不打算像在PC市场上那样去占领服务器市场，所以你们需要一个新的增长引擎。你们是想通过处理器、芯片组和无线网络的组合来解决这一问题。可是在这里，不足你们五分之一规模的高通却已经 偷 偷 抢占了市场的制高点，构建了一种令世人妒羡不已的许可模式。

欧：我知道，要是毒品贩子也来研究一下高通的案例，就会看到两者之间令人厌恶的利润和产品有多么相像。要是我们在PC上也能这么做，那我们就决不会把制高点拱手让给微软了。

你: 谈到微软，我注意到你们给了开源软件一些口惠，但却是雷声巨大，雨点颇小。

欧：啊，你注意到了？私下说吧，开源是个恶魔，就像是个阴谋。哦，算了，不谈这个了。我们相信开放源码。

你：我相信你的说法。你们还打算进入家庭吗？

欧：我们喜欢家庭。我们看到英特尔正在参与管理每个家庭，管理家中的所有设备，允许消费者下载、管理并共享数字化内容。

你：可好莱坞、唱片业、广播业和网络业都在联合起来反对你们，他们视你们为惹事生非者，是恶魔帝国的成员。

欧：那好啊，那正是我们想要的结果。我们需要新的对手。

你：这真是偏执狂日啊！

欧：哈哈，我一直是这么做的。

MICROSOFT：

越老越不安分

观看微软，就像在观看一出情节复杂的、从不会结束的肥皂剧：在过去的12个月里，我们看到比尔·盖茨退了，一心一意做起慈善事业了；我们看到一连串的并购；看到Windows Vista的发布日期一拖再拖；看到苹果iPod的挑战者Zune问世了；看到微软出人意料地与Novell结盟了；看到微软居然会公开承认来自Google的威胁日益严重了。

虽然微软新的产品前沿很容易理解，但是微软的另外一些思路，比如说和Novell的结盟就不那么容易理解了。这次结盟几乎让所有人吃了一惊，《Network World》专栏作家Dave Kearns对它的描述是：“如此的出人意料，就好像说在冥府里有人在打雪仗一样的不可思议。”

尤为令人吃惊的是合作协议中的条款。两家企业声称双方皆有义务为对方的用户使用己方知识产权的产品提供保障。Novell付给微软4000万美元以保障SUSE Linux的用户不会遭遇可能发生的专利侵权纠纷，而微软则付给Novell 4.4亿美元，算是送给SUSE Linux的用户相当于价值一年的维护费用(严格说来，微软是否会这么做还有疑问)。

很多观察家都觉得此项合作对Novell来讲不是什么好事，一些开源人士(比如Bruce Perens)甚至认为Novell不过是SCO第二而已。

虽说Novell的行为并不像SCO所为，但是可以肯定地说，其中有某些行为很相似，而且也产生了相同的令人不快的结果。例如这次合作显然让Novell违反了GNU的GPL许可，因此也将在开源世界造成代价高昂的、令人不安的法律上的麻烦。我们还不得不去揣测Novell的这位新盟友葫芦里到底卖的是什么药。

假如我们过个几年再回头来看，就会看得很清楚，微软用了一笔顶多是它喝咖啡的钱就把它最老的一个竞争对手绞杀了，而且还拖累了它的死敌，也就是开放源码运动的发展。但愿开放源码运动在最坏的情形下，只是放缓了发展脚步而已。

微软受到来自Google的威胁是什么呢？盖茨在最近的一次讲话中曾说过：“这种竞争对于两家公司来说都是令人愉快的”。盖茨在巨大压力下说的这些话显得言不由衷。微软在应对Google的威胁时其实是相当认真而且严肃的。

在企业级搜索市场上，微软又一次姗姗来迟。虽说它可能继续增加市场份额，对其他主要厂商，如像Google、IBM、Autonomy、Fast和Endeca等施加影响，但是却成不了第一。尽管微软会成为一个重要角色,但仍将是个落选者。

在发布了Vista和Office 2007之后，微软的下一个重大行动将是扩张并增强其桌面软件和基于互联网服务的软件相互融合的产品Windows Live——盖茨称要将其提升至下一代水平。

但这对企业客户来说意味着什么目前还看不清，因为Windows Live是一堆尚处于测试阶段的邮件服务、域名托管、简单宿主应用和游戏等的奇怪混合体。由此看来，盖茨对Live的倚重暗示Live未来的市场目标可能更大。Windows Live肯定是今年需要我们着重关注的产品。

还有，微软与惠普所签署的长达三年、总价值3亿美元的合同可能会让其在企业市场获得较大影响力。微软将会利用这一关系塑造自己作为企业级应用厂商的地位，从而再反过来增强操作系统的销售。

总而言之，微软在电脑和网络市场的影响力和重要性是不可低估的。微软在未来几年中所面临的挑战将是在搜索和Web服务等领域实施扩张，而在这些领域中早已存在一些非常强有力的竞争对手，比如Google和一大批SaaS厂商。

对于整个计算世界来说，微软正力图使2007年成为有趣的一年。而对于我们这些专栏作家来说则将会是很轻松的一年，因为关于微软肯定会有很多事情可写。

ORACLE：

塑造领袖风范

Oracle再次荣登网络业最具影响力企业榜单并不令人吃惊。令人吃惊的——而且是非常令人吃惊的倒是它之所以荣登本榜单却是因为很多完全不同的理由，并且在众多选择分类中均名列前茅。一提到Oracle，人们自然会想到数据库管理系统。2005年，对PeopleSoft和Siebel的收购又将其推向了“个人管理”的前沿。不过它吸引我们的地方还是在身份管理市场上引人注目地崛起。

虽然Oracle十多年来一直在提供目录服务，但是CEO拉里·埃里森在2001年年底之前却并不愿意多谈身份管理，因为那时他正在为美国国家身份管理系统提供所需的工具软件。隐私保护者和其他专家立刻开始攻击他的想法，但是埃里森仍然能平静地研究身份管理市场的前景。2004年中，Oracle收购了Phaos科技并因此而获得了该公司在自由联盟董事会中的席位(感觉上这个席位似乎更重要)。埃里森宣称：“有了在自由联盟中的席位，Oracle计划以其在安全和身份管理上的专业性，进一步帮助联盟的成功和发展。”

听起来很奇怪，不是吗？Oracle希望利用它在身份管理上(很有限)的专业性和在安全上(不存在)的专业性，向自由联盟的成员展示怎么来做联邦的身份管理系统！很多人都觉得，埃里森的第二个名字应当叫做“肆无忌惮”。这些人也可能对，但这不意味着埃里森就错了。

Oracle对身份管理公司的收购并没有止步于Phaos。2005年，Oracle又收购了Oblix、OctetString和Thor科技，这些公司都是身份管理市场各领域中的重要角色。当然，买下这些公司和把它们的产品集成进自己的产品中完全是两回事。

然而，埃里森是公认的天才。更为重要的是，他还具有让有天才的人和他一起工作的诀窍，正因为此，那些来自被收购企业的最好和最有天才的人才会和他一道合作。他做得是如此之好，以至于一年后，Gartner在其关于身份和访问管理(IAM)市场的季度报告中选择Oracle为三个市场领导者之一。该报告称：“Oracle通过收购Phaos(2004年5月)、Oblix(2005年3月)、Thor科技(2005年12月)和OctetString(2005年12 月)，从而也买下了IAM市场。”

两个领导者是谁？就是IBM/Tivoli和Sun。而Oracle攀上身份管理市场顶尖位置的速度则要比这两家公司快得多。以往它在数据库领域一直和IBM竞争，IBM和Sun的硬件部门还都是Oracle的合作伙伴，而这三家公司都有计划周密的IAM路线图，都将在未来的几年间相互争夺IAM的老大位置。颇有意味的是，能提供IAM全线产品的除了这三家再无其他挑战者，也没有谁敢站到这三大领导者的阴影下面。而在这三家之中，只有一家已经隐隐具有了领袖风范。正如Red Hat最近所发现的，要让拉里·埃里森停下脚步非常困难。

SYMANTEC：

超级信息管家

要是企业的IT管理人员不太清楚赛门铁克还是一家企业级解决方案提供商的话，那也是可以原谅的。我们在谈到这家公司的时候，一般都认为它制作消费类反恶意软件和Windows备份系统——很少有人会注意到它在企业级技术上的洞察力。而且乍一看，桌面反恶意软件、存储和备份彼此之间很少有什么相互关系，它们的价值是怎么综合在一家企业中的呢？

这全在安排。赛门铁克平静而且有效地根据新兴的信息管家准则而创建的超越战略的很多关键部件组合到了一起。很多企业都说，实施有效的信息管家战略对企业来说是至关重要的。

信息管家是管理企业数据的准则，是企业面对法规遵从、安全、隐私、准确性和可用性等持续不断的需求而制定的。它由5个关键性的准则子集构成，每个子集处理有效信息管理的一个方面：

● 信息保护(确保数据适当地私有和安全)

● 数据-质量管理(确保数据的准确和完整)

● 信息生命周期管理(根据手边信息不断变化的业务价值以及支配信息的遵从策略，将存储基础设施映射为数据类型)

● 业务连续性(确保数据在出现故障时正确可用)

● 遵从(验证数据管理、归档、记录等符合相应的政府规章)

开发信息管家架构的关键技术包括存储、备份与恢复，尤其是连续性数据保护(CDP)这一新领域，它由数据-质量管理工具、安全和信息保护技术构成。谈到后者，消息安全、威胁管理和反恶意软件保护都是特别重要的。而在所有这些领域你都不太可能从一家厂商那里获得最佳的解决方案。

怎样来看待这幅图景呢？从赛门铁克在信息保护(反恶意软件和威胁管理)领域的历史发展来看，它已经扩张到了所有信息管家涉及的领域，通过收购进入了业务连续性和信息生命周期管理(2005年收购Veritas)以及法规遵从和消息安全(2006年1月收购IM Logic)。

而且这种发展趋势还在继续：赛门铁克近期又收购了最早的CDP公司之一的Revivio，同时还与EMC(去年5月收购CDP厂商Kashya)、CA(去年6月收购CDP公司Xosoft)和NetApp(去年11月收购CDP企业Topio)展开了合作。

总体而言，赛门铁克的战略是很清晰的：通过草根级成长和并购的井井有条的结合，将这些部件进行整合，从而让自己成为新兴的信息管家领域的领导者。

VERIZON：

未来的证明

Verizon虽然没能很轻松地证明自己对光纤(光纤到家庭和光纤到企业)大量投资的合理性，不过这个问题只是对于那些把时间花在琢磨短期赢利和股价波动的人来说才是个问题。相对而言，这只是运营商的资本支出战略而已。

不过对于我们这些IT业的人来说，Verizon却是美国运营商中投资于未来网络的领导厂商。看一看Verizon的FiOS光纤到户解决方案、进入消费者IPTV市场的努力、积极研发无线通信EV-DO技术以及企业的宽带提升高级服务策略等，你就会明白，Verizon处处都走在了技术发展的前沿。

简单来讲，Verizon已经使自己成为最好的满足用户未来需求的运营商。既能满足像财富50强企业、跨国企业对无线以及DSL/FiOS的需求，也能满足像只有一个人的家庭企业这样的小企业的需求。不顾来自华尔街的压力，它会坚持自己的信念，继续快速地发展自己的未来网络。

在这些核心基础设施建设的举措中，最重要的是Verizon已然成为应用和服务的领导者。Verizon在上一年度进入我们这份最具影响力企业榜单时，其入选理由是进入了可管理服务领域，比如外包的安全和存储服务等。而在本年度，Verizon通过对MCI的并购，不但扩张了这些服务，还增加了像高端电信服务和无线设备管理等全新的服务，并且在VoIP与融合应用市场处于领先地位。

当然，并非一切都是完美的。就像任何大型的并购一样，MCI的确是难以下咽的——我们听说MCI的一些关键性人物已经离职，MCI的一些客户也转投了他处。对MCI计费系统的整合进展也不是很顺利。不过Verizon还算是幸运的，因为它的大企业客户也没有其他更好的选择：Sprint Nextel不具备Verizon所有的有线服务；AT&T的服务尽管可以和Verizon相媲美，但它也在忙于消化自己的大型并购案例。缺少竞争，可以说帮了Verizon的大忙。

从IT业的角度来看，用户缺少更多选择的余地或许并非好事。Verizon在响应客户的开放式需求方面也不是最好的运营商，这一点我们可以在无线领域看得很清楚，比如很多功能无法使用，服务条款过严对客户的吸引力不大等。

不过这些都是微瑕。我们看到Verizon正开始逐步地在改进各种严格的服务限制，可以允许客户以更灵活的方式使用各类设备。

那么，谁会在今年挑战Verizon的强大市场地位呢？AT&T当然正处于上升阶段，会在很多领域和Verizon展开正面交锋，这场交锋无论在规模还是前景上都会是空前的。除此之外，Verizon还有很多新的对手，比如线缆多业务系统运营商和Sprint等，它们在今年将为消费者提供无线服务，并有可能会提供让人惊喜的企业打包服务。