趋势网(微博)讯：

几个电商运营人士凑一起小聚，期间聊到电商的精细化管理，便有了各种唏嘘与吐槽：

“谈精细化的时间点早就该到了。今年几大电商平台的格局定下来后，就剩下一批亚平台和垂直电商，做不好精细化，到年底又会死掉一大批。”

“互联网人做电商习惯了短平快，精细化却是累活细活，没人愿意干。”

“老板要看的是最快的产出，精细化的事见效太慢，也就无法获得支持。”

“大数据分析？现在除了阿里，没有几家做得好，即使想做，数据的量级和有效性也不够。”

…… ……

有圈外人忍不住插问：照你们所说，国内精细化管理做得好的就没几家？

众人相互观望一番，席间一时默然。

在中国电商从野蛮生长步入精益时代之时，这也许算是最不起眼的一个小缩影，但精细化管理确实已成为很多电商从业者的隐痛。

还有一个无法摆脱的阴影是，国内电商目前的生存状况比预想中还要糟糕，这已经应验了凡客创始人陈年在前年所做的“盛世危言”——从大跃进到大饥荒。如不出所料，今年又会有一批电商或被并购，或关门大吉。

本刊尝试着去寻找一批在惨烈竞争中逆势前行的样本，它们要能够站在电商精细化转型的风口上，并着力阐释“精益电商”这个新物种的新玩法。

以唯品会为例，这家流血上市的特卖电商去年上演了一次成功的大逆袭，看不懂的人称之为“电商第一妖股”，其特卖模式也成为了人人复制的卖点。在一场“人人唯品会”的狂欢之时，身处“围剿”中的唯品会继续稳步潜行，颇有些我自岿然不动的气质。这种底气来源于它的精细化运营能力，这恰恰是特卖追随者们所漠视的竞争门槛。

另外一家带有技术范的电商表现同样抢眼，它就是1号店。在去年，它的销售额增长1.5倍，商品数量扩张10倍，总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。如1号店CTO韩军所言，“这拼的就是内功”。

窘迫之处在于，诸如此类的典型样本实在太少，在精细化运营的全面能力上，国内电商尚难以比肩像亚马逊这样的电商巨头。

业内常说“零售是细节的艺术”，但魔鬼也同样存在于细节之中，以此来看，精益电商要从星星之火掀起燎原之势，依然路途漫漫。

精益电商有多远？

今年清明节时，国美在线新任总裁牟贵先撰写了一篇电商悼词，痛斥“长期野蛮的价格战屠戮”、“价格屠夫”以及“破坏主义、数据操纵者、资金投机者”，呼吁行业拥抱电商的本源——“零售”。某种程度上，这是一篇电商转型精细化运营的檄文，而牟贵先在上位之后，也确实想从供应链、用户体验、品类差异化等方面进行一些新尝试。但国美在线随后的“最强店庆月”促销中，却依然还需要依仗价格战策略，来争取平台电商席位坐定前的空间。

也曾有媒体专门列出在去年陨落的十大垂直电商，并取了一个令人放大神经的标题：“2012电商大败局”。现在回头来看，该名单中的企业，无论是团宝、24券，还是维棉、品聚、红孩子，几乎都有着大笔烧钱、管理粗旷，最终难以为继的共性。

在中国电商从野蛮生长步入精益时代之时，精细化管理确实已成为很多电商人的共识，但它又是一种无法言说的痛——扯虎皮夸大其词者众多，能弯下腰扎实苦干者寥寥，问题出在哪里？

从大跃进到大饥荒

5月8日，派代网总裁邢孔育在微博中写下这样一句：“去年还很活跃的淘品牌，自去年双十一之后，似乎一下子人间蒸发一下。”NOP创始人刘爽随后做了跟评，“以前的电商都是撑死的，现在的电商都是饿死的。陈年前年年底就说了，要做好从大跃进到大饥荒的准备。这句话很多人没听进去，所以去年、今年、明年会有很多饿死的”。

两位圈内人的对话引出了目前的电商大困局：丁吃卯粮，再赶上卯年大旱。

两个凡客追随者便是如此遭遇：曾被冠以“凡客学徒”的维棉网在去年8月骤然停掉，而另一个追随者则是许晓辉的初刻，这个小众品牌电商基本算是精打细算过日子，最终还是卖给了凡客，许晓辉只身一人重返凡客，而初刻的品牌命运已无人问津。

那么，为何会出现从大跃进到大饥荒？为何原本坚信互联网模式优越性的电商人，在一番改造传统商业世界的激 情迸发之后，却纷纷折戟轻公司？

首先，一直有一个资本原罪伴随着几乎大部分的电商创业者，它如同美丽的罂粟一般，搅动起的浮躁、粗放的电商运营心态几乎压倒了一切。有一个令人叹惋的故事在于，在维棉倒闭前的两周，尽管自身状况糟糕，但维棉还是选择了花重金投放分众的楼宇广告，想试图用近乎悲壮的最后一搏，来换取融资上的转机。

除了资本原罪，另外一个一直被忽略的原罪在于互联网人做电商的“DNA原罪”——他们坚信只要货品交到自己手中，用互联网模式就一定可以迅速销售出去。不过，他们更习惯于制造一个个的互联网营销神话，并精于这种“短平快”的操作模式，却又不愿也做不了细活累活。

在凡客内部，很多事业部的负责人还是互联网人主导，包括一些服装设计与编辑团队也是如此，缺乏传统服装零售经验。实际上，凡客的团队文艺范偏重，这使得VT、帆布鞋等文化属性较强的产品可以快速畅销，但真要切入快时尚界，凡客需要懂时尚趋势、能做累活细活的水泥人加盟，并融为一体。

只有当轻公司们认真反思这两大原罪，一切才能实现真正意义上的回归。

去年，有关陈年“反思”凡客的媒体报道有些过载，但凡客的真正回归始于2013年。4月下旬，陈年出现在泉州的中国鞋服行业电子商务峰会的现场，向在场的服装界大佬们推销自己的平台化构想：“我们愿意把凡客3000万实际购买用户，把每天巨大流量分享给传统服装、服饰品牌，我们愿意把自己所不擅长的品类开放给大家。”

在此之前，凡客已经和李宁连续做了两次特卖，价位最低至19元，货品几乎在短时间内即销售一空。

表面上看，凡客会走一条“自有品牌+开放平台”的模式，但问题的本质其实在于凡客已不再纠结于模式，而是只问生意。有凡客内部人士称：“凡客已经放弃做Zara或优衣库的野心了，为何一定要做自有品牌限定自己，为何凡客就不能做平台渠道？实际上，陈年不是不要自有品牌了，原有发展好的产品线比如VT、帆布鞋还会保留，他只是要对原先无节制扩张的产品线进行理性收缩。”

对凡客而言，回归只是新的开始，它有太多的精细化细节需要补课和耐心打磨。

例如，陈年在年初已提出凡客要全面盈利，如何精打细算过日子将是一个挑战。“凡客正常毛利率能到40%，但营销费用曾一度占据50%，目前降到10%，加上20%多的管理成本、5%~10%的物流配送成本，控制不好就亏了。”有业内人士称，即使凡客的规模再大，中国传统的大工业供应链依然难以短期内撼动，这种产业链共生体系是传统服装品牌的强项，凡客需要从头学起。

某种程度上说，陈年引来品牌商做特卖，并砍掉冗余的产品线，有两层深意：一层是暂时还做不好像招商、费用率控制、供应链整合等难度较大的活，就回归互联网轻模式，帮助服装企业清库存；而另外一层深意则是利用品牌商的价格优势，来刺激和倒逼产品线的负责人与之竞争，败下阵来的产品线将面临解散的命运，由此刺激他们关注精细化运营。

不出所料，一个个“人人唯品会”的时代终于来了。

5月7日，当当上线“尾品汇”名品特卖频道，名字完全与“唯品会”谐音，李国庆也放出豪言：“名品特卖必须3折以下，当当网今年要力争进服装网购前三。”另一位服装大佬陈年也在微博中发声，称“（凡客的品牌特卖）应尽快推动降低扣点，5%为上限，不能再高了”。此外，天猫已宣布2013年会重点扶持“品牌特卖”，化妆品垂直电商聚美优品的名品特卖甚至称品牌商可以不入仓，而京东商城也上线了其特卖频道“京东闪团”。

这意味着闪购模式将成为一种电商“标配设施”，有趣的是，在遭遇强敌抢食之时，唯品会的表现颇有些岿然不动的姿态。

据电商投资人余扬寰透露的数据，自去年10月以来，唯品会的平均每日独立IP访问量稳定在40万左右，今年2~3月上升到50万左右，而4月底唯品会电视广告推出后，只几天就达到100多万访问峰值。而这也正是这几大平台推出品牌特卖的时间段，“从流量数字本身可以看出几大平台推出相同销售形式并未对唯品会的用户流量产生大影响”。

自去年3月流血上市以来，唯品会因其独特的闪购加特卖模式、奇诡的节奏把控、刻意的低调风格以及令人咋舌的扭亏大逆袭，被媒体封为“中国电商第一妖股”。随后，特卖模式便逐步蔓延为一门显学和一种电商标配，加之中国服装行业的库存危机，似乎人人即可均沾唯品会的模式红利。

触电会创始人龚文祥近期在微博中披露了某电商平台的特卖招商标准：货值要200万元起、大品牌可售后24小时内入中转仓、小品牌必须入仓、扣点25%……有电商运营人士随即算了一笔账，如果以唯品会的能力值为基准，该电商需要有50%的售罄率，每天上线10个品牌，日销售额过1300万元，才能做到48亿元的销售额，最后得出结论“可能性几乎为零”。

这就涉及到一个核心问题，为何唯品会能够做到，它有哪些杀 手锏？

一是强悍的招商能力，善于开源。在2011年之前，多是唯品会主动找到品牌商来售卖，买断货品的比例较大，但随着唯品会清货能力显露威力，现在变成品牌商主动来找唯品会，买断的比例在下降，而代销的比例上升，由此也拉高了毛利率水平。据唯品会2012年的财报，已经有超过5000多个合作品牌，这种覆盖度是其他家无法相比的。同时，唯品会一方面跟一些品牌商签订了排他性供货协议，而品牌商处于避免繁琐流程、以及防止留下“到处甩卖”印象的心理，几乎会让唯品会处于一种赢家通吃的状态。

二是精打细算过日子，善于节流。在唯品会内部有个花钱的标准，那就是“小钱不省、大钱不花”。电商独立顾问青鸟仔细分析了唯品会近两年的财报，发现唯品会的节流能力几乎是业内最强的，比如唯品会的招商团队会严守20%的毛利底线，以从根本上保证盈利空间；不断持续降低订单履行成本，由前年Q4占销售额的18%降到去年Q4时12%~12.5%的水平，其中，它在干线物流的独特设置能在不伤害配送体验的同时，有效地降低物流成本；唯品会除了在网页搜索和网址导航做了营销投入，几乎不做大的广告投放，而其营销ROI却能够达到1:25，营销费用从2011年Q4的6.39%继续降低到2012年Q4的4.2%。

“唯品会2012年的财报交无疑是国内电商界最漂亮的，它是靠诸多运营细节的表现来提升自己的盈利水平。电商运营的高效率绝不是说说就能做到的，它需要一个持续改进的过程。”青鸟称。

三是强大的商品运营能力。据唯品会2012年Q4财报，唯品会的活跃用户达到260万，单位用户单季订单数达3.38个，平均用户收入达115美元。而据唯品会对外透露的数据，其用户重复购买率超过70%，这足以傲视诸多电商同行。青鸟认为，这背后的原因在于“唯品会的货好，有好货卖，且能够找到精准的销售对象”。

此外，唯品会的库存周转也堪称高效，其仓库平均每5天就要更换一次SKU。当然，很多人不理解为何唯品会一定要自建仓库，并要求品牌商将货品入仓。在青鸟看来，很多传统服装品牌并没有快速处理订单和及时发货的能力，这会让用户体验处在不可控的境地；同时，服饰类的产品退换货率都很高，麦考林一度达到了30%，如果不先入仓，货品退换会极为繁琐，且难以与品牌商进行后续结算。

某种程度说，唯品会为后来者所树立的真正门槛在于如何用一套精细化运营的方式，来持续优化其商业模式。无独有偶，唯品会高级副总裁唐倚智也对媒体表示，“做闪购有千百万个细节，别人模仿我们，有很多很多细节是没办法模仿的，企业的DNA是没办法模仿的”。

精益电商

未来趋势已经很明晰，由粗放电商走向精益电商是必要的转型之路，也是消弭原罪短板、树立竞争门槛的重要途径。电子商务观察家林海称，“精益化确实是电商发展中的一个主要矛盾，无论电商使用多少手段，如SEO、 直通车等，只要电子商务销售的不是精益化产品，电商的管理不是精益管理，营销不是精准营销，电商的转化率就很难提高”。

不过，林海也发现了更值得探讨的命题：电商发展必需区分普通的长尾和精益的长尾，亚马逊经营的是普通的长尾产品，它销售一百年也难以改变亚马逊微利的情况。

“到底是做品牌抓住消费者的心智，还是走平台长尾追求高效率？这两者的占比不同，精细化的思路也会截然不同。”在银泰网副总裁林琛看来，在大平台的格局已定之后，能剩下的垂直电商一定是基于用户特定需求的垂直深耕，而非基于品类垂直，像铁血社区、YOHO！有货等电商就是典型代表。

除了上述基于需求垂直的精细化运营，精益电商还应该在其他三个方面下足功夫：

锐力。在今年年初，陈年在凡客年会上做了题为“2013轻装上阵”的演讲，除了反思自己低估了管理一家大公司的难度，他还反思曾经“无视凡客既是一个时尚品牌公司，也是一个跨度最长的互联网公司”。这涉及到一个电商精细化运营的核心问题，实际上不在于你是重公司还是轻公司，而在于能否培养一种管理与运营上的一种锐力，你可以从单点突破，也可以让跨度极长的链条生出锐利的刀锋。

共赢力。按照传统的惯性思维，电商可以凭借规模效应倒逼上游供应链，但真正的良性产业链合作不在于控制力，而在于共赢力。从采销型平台电商来看，目前依然有延续着要扣点、拖账期等线下商业地产的旧习，同时，其价格策略往往会搅乱供货商的渠道体系平衡，其平台生态的构建还远未到和谐共生的地步。

数据力。“电子商务创想力模型将以数据为核心进行重构与升级。”在阿里巴巴年初发布的《2012电子商务创想力报告》中提及，数据驱动的电商精细化运营将为电商企业突破发展瓶颈提供一种新的思路与方法。电商企业要在消费者端、营销端能够充分利用数据，而其他环节如产品端、渠道端、物流端等，也要随需而动。

最后，有一个必须承认的悖论在于，探讨精细化的模式本身并没有太大意义，也不存在一个包治百病的完美模式，真正重要的是可持续优化的执行能力，将电商做成一门细节的艺术，这才是精益电商的本义。

1号店：供应链的“道术法”

4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大.玩.家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼的就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

前瞻之道

2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。

若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。

有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。

平衡之术

当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。

众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。

按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。

更经济的做法是， 5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。

但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后？抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。”韩军告诉记者。

同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。

经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。”韩军说道，有时候合单的成本反而更高。

例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。

相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。

优化之法

也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。

“毫无疑问，优化也得有准则。”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。

就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效？

按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。

好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。

比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理（SEM），以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。

另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。同时，将这些热门关键词与1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖？其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试？相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。

如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。

按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家？大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。

银泰：以客为先的艺术

“一张名片就可以解答你的所有疑问。”廖斌笑着递来一张新名片，他依然还是银泰网CEO，但多兼了一个新职位——银泰商业集团首席信息官。

这是一次耐人揣摩的反常规“逆袭”。以往，国内百货零售商多由实体公司的CIO、CTO来主抓电商业务，而银泰则反其道而行之，尝试将银泰网积累多年的互联网运营能力融入传统实体。

现在，整个银泰集团已决定选择一条更有难度的变革路径：做长线经营准备，练好零售运营能力。但这并非易事，随着用户生活方式与购物行为的大迁移，百货商恍然发觉自己正面临一场“本领危机”——它们并不真正懂得消费者。例如，大部分的百货商无法有效识别用户身份，没有数据分析用户需求，促销方式离精准营销相距甚远，也极少有百货商去做单品管理，它们只知道每个柜台销售了多少流水。

在廖斌看来，关键的解决之道在于做到“以客为先”，这是零售业继商品为王、渠道为王等理念之后，最符合零售核心的一场新变革趋势。

新交互时代

有过在百货店购物却忘带会员卡的遭遇？现在，你只要向银泰的收银员报出自己的注册手机号，就可以享受会员折扣和积分。同时，银泰的50多家门店全部开设了自己的微博与微信账号，在你@这些账号之时，或者用自己的微博与微信账号登陆银泰网、银泰APP客户端时，银泰的数据后台都在做同样的事情：努力打通和识别你在不同渠道中的身份。

“银泰网从创立第一天起就是要和实体百货进行融合的，其关键就是基于用户可识别基础上的数据融合。”银泰网副总裁林琛称，无论是线下实体门店，还是银泰网、银泰APP等渠道，都被视为与用户的交互界面而非交易界面，“我们认为交互比交易更重要”。

这背后的逻辑在于，零售商“以客为先”变革的第一要点在于用户识别，然后才能进入用户需求的分析与满足，以及激发和创造用户需求的阶段。实际上，很多零售商包括银泰都走过一些弯路，认为实体店的改造就是增设一些很酷炫的智能终端，比如银泰网开设了四家线下体验店，导购员都是携带iPad服务顾客，体验提升了，也是一门逆袭线下好的生意，但遗憾在于它并还不能帮助银泰有效识别用户。

值得一提的是，百货商们一直青睐于大量推广实体会员卡，但后台数据库却十分贫瘠，除了记录积分情况，它们不知道卡主的性别，也不清楚用户购买的产品及积分结构，这着实令人叹惋。廖斌称，在以前，银泰每两年都会对VIP卡数据库进行清理，删除一些无效或不活跃的用户数据，但从去年开始，银泰集团就紧急喊停了这种清理行为，转而全力将用户数据的量级做大、颗粒度做细，以便更好识别用户。

未来，当你走入银泰门店，它会智能识别你是谁，并专门推送你会感兴趣的商品和促销活动，这是银泰对未来实体店改造的构想。当然，前提你用手机号注册过会员，或者通过店内WiFi用手机登陆会员认证界面。

舍弃长尾

从很多角度看，银泰网都是一家比较另类的电商公司。比如，它很少介入价格战，甚至会在提升商品运营毛利率的同时，故意刷掉部分不适合自身定位的用户。“银泰网不同于其它平台电商，我们只重点服务于某些特定类型的用户群。”林琛说，平台电商血拼价格并非银泰网的强项，就在好比2/8原则中，平台商取的是长尾的“8”，靠大规模与低价格制胜，而银泰则要舍弃长尾，抓住那具有更高价值的“2”。